“Dirigir un ejército de diez hombres o de mil, es lo mismo; todo depende del orden y estructura.” -Sun Tzu, en El Arte De La Guerra-
Las operaciones pueden llegar a ser un dolor de cabeza para cualquier empresa o para cualquier directivo o gerente que no tenga la claridad y visibilidad de las actividades que lo hacen generar resultados, crear consistencia operativa y tener un impacto constante y consistente.
Las operaciones, en el ámbito empresarial, se refieren a las actividades o personas involucradas en la producción, creación o entrega del producto o servicio que se ofrece; de esta forma, en una empresa de retail las operaciones tienen que ver con su personal en tiendas, sus tiendas en sí, las exhibiciones y el servicio que se presta en el punto de venta, la logística de entrada o de salida de productos, etc. Por otro lado, no tiene mucho que ver con las actividades administrativas o de mercadotecnia que son más enfocadas en el control administrativo y la generación de demanda. En una empresa restaurantera, por ejemplo, sus operaciones tendrían que ver con sus restaurantes, la atmosfera y ambiente del lugar, su personal involucrado en el desarrollo de los platillos, la entrega de los mismos y la generación de la experiencia de servicio. Todas las actividades de entrega de insumos y materias primas también tendrían que ver con sus operaciones ya que tienen un impacto grande en la calidad del producto final.
En nuestra consultoría hemos desarrollado el Operations Model Canvas u OMC por sus siglas en inglés; que plasma, de forma visual, cómo luce la estructura de una operación lógica y ordenada en una empresa. Hemos encontrado que plasmar de forma visual los elementos que construyen nuestras operaciones aumenta en gran medida el entendimiento de las mismas de una empresa ya que da claridad de las actividades o dinámicas que confluyen en la misma y podemos impactar en cada una, o ser muy cuidadosos de aquellas que no deberíamos de modificar porque pondríamos en riesgo toda la estructura operativa.
De forma general, esta es la estructura del OMC (Operations Model Canvas) de una empresa:
1. Cultura organizacional.
2. Información valiosa que desarrolla gente.
3. Actividades generadoras de valor.
4. Temas generadores de valor.
5. Herramientas de control operativo.
6. Ritmos o mecánicas de seguimiento y control.
7. Liderazgos modelo.
8. Métricas de medición de desempeño operativo.
9. Métricas de medición de desempeño financiero.
10. Áreas de soporte y servicio.
Es importante mencionar que por estructura operativa no me estoy refiriendo en ningún momento a un organigrama o a la forma en que disponen los puestos, roles o funciones de la empresa. El Canvas del Modelo Operativo va un paso atrás y se refiere más a la forma en que las personas involucradas en la operación de la empresa deberían actuar en su conjunto, cohesionando sus comportamientos y manteniendo unidas sus relaciones.
A continuación describiremos cada una de las partes que conforman el OMC (Operations Model Canvas).
1.- Cultura organizacional.
Por cultura nos referimos a los comportamientos perceptibles y muchas veces observables que las personas en la empresa tienen en su interactuar diario. ¿Tienen espíritu de servicio? ¿Cómo lo sabes? ¿Cómo puedes estar seguro? ¿Son personas honestas y transparentes en general? ¿De qué forma te das cuenta? ¿Les has preguntado a tus proveedores? ¿O a tus clientes? ¿Tú personal tiene paradigmas negativos que restan energía y productividad o son pensamientos empoderadores? Cuando alguien nuevo ingresa a tu empresa, ¿Cómo lo tratan los demás? Sobre todo si esa persona nueva trae ímpetu, ideas y propuestas de mejora.
En esta parte también nos referimos a los documentos que muchas veces están escritos pero que nadie nunca desempolva; como la misión, la visión y valores. Me han preguntado muchas veces el por qué, a pesar que se tienen escritos y enmarcados en la pared muchas veces la gente no los sabe o no los sigue y simplemente con ver cómo inician una reunión directiva me doy cuenta de los por qué, ya que no se toman al menos 5 minutos para repasarlos y reconocer a alguien que haya cumplido con alguno en la semana. La cultura organizacional se debe recordar constantemente.
Dueños de empresa o directivos que quisieran que sus colaboradores sigan la cultura sin haber hábitos de repetición o de reforzamiento de lo que sí queremos que se cree entre nuestra gente. Más vale que las empresas definan el tipo de cultura que quieren, porque si no, la cultura se generará con ellos, sin ellos o a pesar de ellos.
La cultura organizacional está en la base del Operations Model Canvas debido a que es el cimiento de todo. Todo se construye sobre este elemento, sin este elemento todo lo demás será frágil.
2.- Información valiosa que desarrolla gente.
La cultura se va fortaleciendo y desarrollando por la forma de pensar de la gente que conforman la empresa, es por eso muy importante que le demos una mano a esa formación de cultura por medio de libros, cursos o artículos que al ser leídos por nuestros colaboradores forme en ellos nuevas estructuras mentales, amplíe sus horizontes y les haga generar estructuras de pensamiento empoderadoras.
En la parte de la cultura de la empresa, es importante el establecimiento y conocimiento de la visión de la empresa porque con esa visión tendremos la claridad de saber en dónde queremos estar y en función de eso saber qué poder brindar a nuestra gente. Esta parte es la que desarrolla gente y actúa en bastante sinergia con la cultura de la empresa, por esto tiene un segundo lugar (De abajo hacia arriba) en el Operations Model Canvas; complementa al cimiento de abajo haciendo más fuerte la estructura que construiremos arriba.
¿Acostumbras a brindar capacitación a tu personal? Qué bueno y muchas felicidades por eso. Pero, qué otra información les pides que lean o se documenten. ¿Cómo mantienes o tratas de mantener el aprendizaje constante en tu equipo de trabajo?
Tu empresa será tan grande en la medida que grandes sean las personas que tienes contigo.
3.- Actividades generadoras de valor.
Pensando en función de la construcción del OMC, las actividades generadoras de valor son todas aquellas que fortalecen o aumentan la frecuencia y alcance de la cultura organizacional, o que suman al conocimiento, formación o desarrollo de los colaboradores. Son, por ejemplo las convenciones anuales de la empresa o las actividades realizadas por los departamentos de capital humano para el día de la familia, o las actividades de cumpleaños, posadas, etc.
Una empresa de Estados Unidos con la que trabajamos envía a las personas con proyección de crecimiento y formación a sus aperturas de nuevas sucursales, porque en ese proceso de apertura viven experiencias de equipo, manejan retos diarios para sacar las cosas a tiempo, tienen el 100% de su tiempo enfocados en la apertura, viven y trabajan con los demás 24 horas al día durante 2 semanas y eso genera una gran cohesión en la estructura operativa. En otra empresa en la que trabajé normalmente enviábamos a los gerentes en crecimiento durante 6 meses a otra plaza diferente a la que ellos eran, para que tomaran un sentimiento de enfoque y entonces desarrollaran las habilidades requeridas (Resiliencia, espíritu de equipo, comunicación y liderazgo) más rápidamente.
El coaching uno a uno, o lo que sería lo mismo, una plática personal con nuestro equipo es una actividad generadora de valor porque nos permite tomarnos el tiempo para escuchar de frente (sin posibilidades de triangular o de malinterpretar comentarios) a nuestra gente. Este tiempo les permite a los líderes poder conocer a profundidad cómo piensa, siente y actúa alguno de nuestros colaboradores y permite ir implementando una relación de mayor confianza con él o ella, lo que genera una mayor cohesión entre el líder y su equipo. Cualquier problema minúsculo, o posible problema a surgir, se detecta y da solución de una forma más rápida. A través del coaching estaremos implementando una de las actividades más poderosas del liderazgo, la habilidad de saber escuchar a nuestro equipo.
4.- Temas generadores de valor
Al igual que el punto anterior, los temas generadores de valor son aquellos que empoderan el Operations Model Canvas porque suman y aportan a cada una de sus partes. De alguna manera está unido a la parte de la cultura organizacional porque un tema constantemente repetido u observado, tarde o temprano se vuelve observable en la gente y en la cultura.
El responsable de las operaciones en una empresa debe ser muy consciente de los “gritos de guerra” con los que quiere dirigir a toda la estructura operativa. Estos temas son independientes a lo que se diga en los valores de la cultura de la empresa, sin embargo tienen un gran impacto en el comportamiento y funcionalidad de la operación. Por ejemplo, un término que en lo personal me gusta mucho y que he sido parte de su gran impacto es el de formación de gente, creo que esas palabras generan un gran compromiso en los que somos o hemos sido líderes y alienta a las personas que son dirigidas, dando impulsos y motivos suficientes para “dejarse” formar y guiar, moviéndose en la ola de trabajo operativo.
En otra empresa que consultamos se menciona mucho y se mantiene vivo el término vive para servir, el cual es un gran aliciente para todos estar bien enfocados en servir a los demás, sea cliente interno o cliente externo. Quieren servir a toda costa.
Por otra parte, no solo son los términos que maneje el líder o líderes, también entra en la parte de temas generadoras de valor, enfoques de la empresa, como la innovación. ¿Qué tanto la empresa menciona, nutre e incentiva la innovación? Muchas veces, las mejores innovaciones vienen del personal que se encuentra frente a los clientes, o frente a las máquinas de producción en una fábrica. Este personal que está a diario operando puede tener ideas que nos hagan incrementar la eficiencia financiera de la empresa de alguna u otra forma.
5.- Herramientas de control operativo
En operaciones, lo mejor es tener los drivers o actividades que más desenvuelven el resultado y desempeño en algún tipo de herramienta visual y al mayor alcance de todos. Lo mejor es tener pizarras de corcho o con sostenedores para poder colgar ahí las herramientas de seguimiento, también, hay disponibles ya herramientas digitales que te permiten tener visibilidad y seguimiento operativo.
Dependiendo de la naturaleza de la empresa, estas herramientas de control operativo pueden ir desde check list operativos, enfocados en las reglas de exhibición, de rotación de producto o incluso de acomodo de áreas de venta o de atención y servicio; pasando por check list de servicio aplicados al personal con sus observaciones en cada parte del proceso de servicio definido; hasta hojas operativas en donde se resumen los KPI´s principales con sus metas, el resultado diario y acumulado semanal, quincenal o anual. Todas en su conjunto son drivers que mueven los esfuerzos operativos de todos hacia el objetivo y desempeño en ventas o financiero, que es lo que finalmente queremos impactar.
Hasta esta etapa, muchos de los puntos observados en nuestro Canvas tienen que ver con temas blandos, en cierta forma, tienen que ver con paradigmas, filosofías o actitudes adoptadas en lo interno para poder modificar lo externo. En esta característica del Canvas, referente a las herramientas operativas por fin nos enfocamos en aquello que es visible y observable. Estas herramientas muchas veces ya están presentes en la operación diaria, sin embargo es necesario estructurarlas de forma que se encuentren alineadas al logro del objetivo de la empresa. En otras ocasiones, se deben diseñar de cero algunas herramientas que son necesarias.
6.- Ritmos o mecánicas de seguimiento y control
Esta parte del Operations Model Canvas tiene que ver con el seguimiento histórico y de ser posible visual, de los indicadores de desempeño y operativos que mueven el resultado en la empresa. Siempre es mejor dar seguimiento de forma objetiva, con números, a las metas y desarrollos de las tácticas o estrategias operativas.
Para que los resultados se den, una de las claves es tener ritmos de seguimiento, que pueden ir desde llamadas rápidas o de más larga duración, hasta reuniones virtuales o presenciales cortas o largas.
En varias empresas nos ha tocado implementar reuniones semanales de seguimiento, en muchas ocasiones organizadas por área; por ejemplo, podemos tener la reunión comercial semanal, o la reunión de operaciones diaria que no dure más de 15 minutos en una llamada. Dependiendo de la naturaleza de la empresa y sus operaciones, estas reuniones pueden ser de mucha ayuda o pueden ser un dolor de cabeza, todo depende del ritmo que se le imprima y la capacidad de los líderes de llevar seguimientos enfocados y objetivos.
En estas reuniones es muy importante que se sigan protocolos de reunión, como empezar leyendo y recordando la cultura organizacional, o reconociendo a alguien por su apego a cierto valor, la primera parte de la reunión es algo que tenga que ver con la cultura de trabajo que queremos crear y es primordial que sea un tema que impulse e imprima energía, ¡empieza con las buenas noticias! Otro protocolo que debemos establecer es el manejo de una minuta de reunión donde se anoten los acuerdos y se establezcan prioridades. Es importante escuchar atentamente a todos los que tomen la palabra e incentivar la participación de todos reconociendo sus aportaciones y comentarios; esperar turnos para hablar y esperar a que la persona que habla termine su comentario para después ceder la palabra a alguien más.
En mi opinión, las dinámicas o ritmos establecidos para dar seguimiento a la cultura, formación y desarrollo de gente, así como a su desempeño es uno de los puntos cruciales en una estructura operativa exitosa. Necesitamos medir y dar seguimiento para que la gente sepa que se reconocen sus esfuerzos y que se da seguimiento a sus aportaciones e ideas.
7.- Liderazgos modelo
Los liderazgos modelo son aquellas personas que en la empresa influyen de manera positiva en los demás, no necesariamente tienen un puesto de mayor jerarquía en la empresa, sino que con su auto liderazgo y personalidad son capaces de plasmar optimismo, buena actitud y felicidad en los demás. Por sus conocimientos y personalidad son seguidos por los demás, los demás creen en lo que ella o él dicen y en sí confían en su proceder.
A las personas nos gusta tener personas a quien seguir, se convierten en un modelo a seguir las personas que ponen el ejemplo, que siguen las reglas y políticas de la empresa y que son quienes construyen diario la cultura de la organización.
Los liderazgos modelo bien podrían ir inmediatamente después de los temas que desarrollan gente o bien podrían ir en este lugar en donde los plasmamos visualmente, y es porque son los líderes los que se hacen responsables de que la cultura se cree y se siga, así como de que las actividades de valor, dinámicas de reunión, temas de valor y ejecución de herramientas de control se lleven a cabo. Un líder que no esté convencido de alguno de estos ingredientes necesarios para la operación exitosa difícilmente exigirá su implementación en su equipo de trabajo y empresa.
8.- Métricas de medición de desempeño operativo
Esta parte del canvas del modelo de operaciones incluye los KPI´s (Key Performance Indicator) que la organización está de acuerdo en seguir y en tratar de influir, para bien. Son aquellos indicadores que mueven las ventas hacia arriba, o disminuyen los gastos o los reprocesos, según la naturaleza de la empresa.
Es muy recomendable invertir tiempo o dinero en tener herramientas en Excel o en dashboard visuales para poder dar seguimiento diario o al menos semanal. Es también muy importante poder verlos de forma histórica, para que los números prácticamente nos hablen, y nos haga sentido la interpretación que hacemos de ellos al verlos. Todo lo que anteriormente se ha explicado en este artículo se vienen a evaluar en estas métricas, así como en las métricas siguientes, las de desempeño financiero.
9.- Métricas de medición financiera
En las empresas con fines de lucro, se busca que las utilidades y la rentabilidad que se logra por el uso de capital propio o prestado, sea cada vez mayor, con esto la empresa es más atractiva así como puede seguir cumpliendo con su misión para la sociedad, para sus colaboradores, proveedores y accionistas. Una empresa que no logra utilidades, no podrá seguir cumpliendo con su visión ya que tarde o temprano sucumbirá ante problemas de flujo de efectivo.
En esta parte del Operations Model Canvas debemos definir los indicadores financieros que nos dirán si vamos bien en la operación o si algo necesitamos cambiar. Al igual que los anteriores indicadores, los de desempeño operativo. Los indicadores financieros deben poder ser vistos y evaluados de manera histórica y en tablas o gráficos que hagan sentido y que de manera intuitiva podamos entender si vamos bien o vamos mal. Muchos empresarios me han preguntado que si es bueno que el equipo de operaciones conozca estos números, principalmente su preocupación es por la fuga de información así como porque piensan que al darlos a conocer los colaboradores pedirán más beneficios como aumentos de sueldos o prestaciones, etc. Mi respuesta es que si bien, puede suceder, es muy poco probable cuando la empresa trabaja bajo una visión y estrategia, así como una cultura de trabajo; y les digo que los beneficios son mayores al enrolar a nuestro equipo en el conocimiento de este tipo de datos.
10.- Áreas de soporte y servicio
Esta es una de las partes más divertidas de diseñar y planear, y en la que más disciplina debemos de tener. Prácticamente debemos definir aquellas áreas -recomiendo no más de 3- que sean una parte de soporte crucial al modelo de operaciones. Normalmente esta área o áreas, van muy de la mano con la estrategia definida por la empresa para los próximos años y se consideran parte crucial en el éxito operativo de la empresa. Dependiendo de la industria en la que participa la empresa, en esta sección del OMC pueden caber áreas de soporte como recursos humanos, marketing, compras, producción o finanzas. Existen empresas operativamente muy demandantes, que requerirán tener un soporte de áreas de apoyo muy alineado con los objetivos de la empresa y de la operación; cuando los liderazgos de las áreas se complementan con el liderazgo operativo empiezan a suceder los mayores avances en las tareas y logros de objetivos del equipo, ya que las cosas fluyen, no existen actitudes limitantes como envidias o celos por parte de colegas. La visión y objetivos de la empresa son el faro que todos siguen y alinean sus esfuerzos a ello.
Implementando el OMC (Operations Model Canvas)
La implementación del Operation Model Canvas es sencilla pero lleva un proceso, el cual es el siguiente:
1. Tener sesiones privadas uno por uno con dueño o fundador de la empresa.
2. Realizar sesiones privadas con directivos.
3. Tener sesiones privadas y personales con gerentes y mandos medios.
4. Realizar sesiones de entendimiento de la operación con puestos operativos.
Cada una de estas sesiones con el equipo de liderazgo operativo para discutir las actividades que ya se realizan, así como las que no, y que tienen cabida en el OMC son importantes para el entendimiento de la interacción de cada actividad en la situación operativa del momento, y así poder empezar a descubrir y diseñar una operación ideal a futuro. En ocasiones no se tienen definidas actividades que una vez explicando el tipo impacto que tiene en el Canvas se puede acordar empezar a hacer.
No es cantidad de tareas lo que hará exitoso el Canvas, pero si es la capacidad de ver lo que debe estar en cada parte, siendo disciplinado (Tema de valor) para poder llevar a cabo todas y cada una de las tareas comprometidas en cada parte del lienzo.
Recomendamos que una vez definido el plan operativo mediante el OMC, se ponga en práctica y se dé seguimiento semanal, hasta estar completamente seguros de la aplicación de cada tarea en cada actividad. Es válido, que se discuta el impacto de cada una de las tareas definidas, para ser modificada o cambiada, en caso de no estar viendo un beneficio palpable. Es muy recomendable, tener sesiones con los liderazgos de la operación al menos 1 vez al año, para planear y discutir de nuevo lo que se hace o deja de hacer dentro de cada actividad del OMC.
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